增量配网，增量配网的正确方法

本文目录一览：

• 1、增量配网

• 2、公开资料整理网站

• 3、增量配网是什么意思

• 4、增量配网的正确方法

增量配电网作为新一轮电力体制改革的产物，有效推进试点项目对于各试点业主及地方政府都具有极强的探索性和挑战性。截至目前，国家发改委、能源局一共分五个批次公布了459家增量配电业务改革试点（不含申请取消的24家试点），实现了地级以上区域的全覆盖。

（北极星售电网

一、增量配电试点现状

增量配电网的放开是本轮电改*亮点之一。其盈利前景在于，以配网为基础，开展售电业务，可实现配售一体化；或进一步实现多能互补、能源综合利用，获取更多商业利益；单独的配电价格核定将成为必然，可通过收取配电价格回收投资。

从目前公布的五批次459家试点单位情况来看，河南以39家试点依旧占据第一的位置，值得一提的是，其在第一、二、四批次中申请试点均居首位。排名第二的为云南（29家），在第五批中，云南一举申领下11家试点，成功跃升至全国第二名。排名第三为山东（27家）。从试点分布的省份来看，试点分布逐渐由沿海地区向内陆、西北等地区转移。从批复的试点来看，目前市场上存在的增量配电网类型主要有三种：纯增量型、存量增量混合型、存量转增量型。增量主要为各省市县的产业集聚区，存量则是各种矿区（包括煤矿、铝矿、油田、煤化工等）等配电资产。

二、政策层面支持逐渐加码

增量配电业务改革开展的三年多时间里，从最开始的开始时的趋之若鹜，到现在的逐渐冷静。一些正在进行中的增量配电业主单位表示，增量配电业务改革的现实情况是：企业诉求多、各方呼吁多、政策落地少。

进入2021年，我们可以看到，各地对于增量配电的支持性文件陆续在发布。

2021年2月，国家发改委、能源局发布《关于推进电力源网荷储一体化和多能互补发展的指导意见》，鼓励社会资本等各类投资主体投资增量配电网项目，开展源网荷储一体化绿色供电园区建设。此后，河南、陕西、内蒙古、辽宁、甘肃、安徽、河北、浙江等地也先后发布文件，鼓励在工业负荷大、新能源条件好的地区结合增量配电网开展源网荷储一体化绿色供电园区，为增量配电网的建设发展提供了新的思路。

除此之外，今年多地发布支持增量配电网建设的相关文件，内蒙古发布省级层面第一个增量配电改革文件，明确了增量配网定位及七大权利。文件明确指出增量配电网企业享有：区域配电网规划参与权、规划调整知情权、建议权，市场交易权，电源接入权，结算权，调度权，计量管理权和独立决策权。

广西也在6月份发文要求要进一步明确增量配电网企业定位，享有配电网企业的权利和义务，不视为电力用户。

山西能监办于6月16日发布一增量配电网企业电源接入裁决表示，增量配网享有公平接入电网权利，电网企业不得拒绝和拖延！必须在规定时间内完成变电站的并网送电。

种种迹象表明，从国家到省级层面，对于增量配电改革的支持力度正在逐渐加码！

三、增量配电网的盈利模式

目前，增量配电网主要的商业模式主要为基础服务、售电业务以及增值服务，很多社会资本都在探寻增量配电网更好的投资运营模式，对此有专家建议，以城市为单位，采取市场化手段成立城市配电资产管理公司，整合、盘活城市用户侧配电资产（含转供电配电资产）并逐步将其改制为增量配电网，依托用户侧配电资产及其用户，开展能源电力、资产管理、电力市场及金融服务等多元业务，以此来提高城市用户侧配电资产的价值创造与盈利能力。

综合能源服务是增量配电网业务的盈利模式入口

一方面，灵活运行方式下，从电网内购入电力，对分布式发电机进行符合跟踪控制，根据区域网络以及交易能源对象的不同特点，设置市场交易机制、价格形成机制、阻塞管理机制和偏差能量平衡机制。实现入网用户的对等交易(P2P交易)，形成交易性网络。通过市场的价格信号驱动，形成“自主交易、主动调节”，实现社会效益与经济效益的*化。

另一方面，推进售电公司探索多能源运营模式创新。做综合能源服务商，进行资本对接、调度运营、市场开拓、项目建设等，从中获得增量收益。

利用配电网平台公司，开展对外电力业务的拓展（聚焦工业园区），提供全面的能源保障服务，达成能源消耗全覆盖的市场营销模式。根据园区用能负荷，分期逐步实施燃气、风、光分布式能源建设。将能源服务范围由大工商业用户下延至大型物业和民用用户。

增量配电网运营者可以为各类用户提供哪些有偿增值服务?

用户用电规划、合理用能、节约用能、安全用电、替代方式等服务；用户智能、优化用电、需求响应等;用户合同能源管理服务；用户用电设备的运行维护；用户多种能源优化组合方案，提供发电、供热、供冷、供气、供水等智能化综合能源服务。

最后附五批次增量配电试点已取证及业主确定情况

（以下信息，如有错漏，敬请留言指正）

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图片来源@视觉中国

“做70亿人生意的公司，才是下一代中国公司。”一位阿里巴巴前P11感慨道。

根据他对中国互联网的观察，近几年，越来越多的中国公司已经具备了走出国门的自信。与此同时，国内竞争越来越激烈，很多人选择走出去，从服务中国的14亿人，转向服务全球78亿人。

比如SHEIN（中文名简称：希音）就是一个近年来中国企业“走出去”的典型，作为跨境快时尚电商企业，其在国外市场知名度堪比国内的淘宝。

在英国修金融学的Andy已经习惯了在空闲时间刷SHEIN，与小红书诸多博主对SHEIN 的体验一致，由于价格不贵，Andy对于在SHEIN上的购物期待值其实没有那么大。一次性购买多件衣服或者饰品，不合适就选择退货。\"随着衣服邮寄过来的还有一个退货二维码，如果我需要退货直接扫码就可以，不用像其他平台一样还需要用打印机打印一张退货信息单。\"Andy说。

背靠中国强大的供应链体系，中国跨境线上快时尚品牌SHEIN俘获了大量像Andy这样的全球消费者。并在蓄势十多年之后，快速拓展海外市场，目前估值达到1000亿美金。

事实上，SHEIN只是中国跨境电商发展的一个缩影，作为新的外贸业态，伴随业界逐渐建立起的跨境电商高速公路，中国新的外贸时代大幕已经开启。

长出“小单快返”

SHEIN的成功被打上了明确的标签——“供应链强大，小单快返”。以此为风向，中国很多跨境电商品牌也想复制SHEIN的成功。

什么是“小单快返”？在跨境供应链中，这个词已经近乎封神。

在传统制衣供应链中，季节性批量集中采购才能*程度降低成本。但“小单快返”又刷新认知——要赶上快时尚潮流，一次性大批量采购已经是上一个时代的事了。

优衣库和ZARA都创立于20世纪60-70年代，前者发端于日本，后者起家于西班牙。他们的采购模式其实代表了快时尚的早期打法。

斋藤孝浩在《优衣库VS ZARA》一书中，就优衣库和ZARA的商业模式和供应链进行了详尽的分析。他把优衣库和ZARA的商业模式都归类为SPA（Speciality retailer of Private label Apparel，自有品牌服装专业零售商），即服装企业自己策划、生产商品，并自己运营门店、销售的一体化经营模式。这一模式完全运用制造和销售垂直一体化的手法。在这一模式下，服装企业可以一边预测消费者需求变化一边策划商品，并把之前有众多企业参与的供应链（从原料采购到把商品送到顾客手上的全过程）全部统合，从而控制商品的供给和销售。

出生于21世纪第一个十年的SHEIN，其实也属于SPA模式，只不过没有线下门店，完全采用线上渠道售卖，但相比于SPA，SHEIN还是乐于把这种全链条线上卖货的模式叫做DTC（Direct to Consumer），即直面消费者。

所以在具体商业化策略上，SHEIN与优衣库和ZARA都有着本质的不同，这种不同在供应链上也表现得淋漓尽致。虽然三家都对供应链有着强把控，但有的为了方便管理会指定有限的供应商供货，例如优衣库；而有的则是有多类供应商供货，SHEIN把“多供应商供货”发挥到了*。

优衣库的\"集中式\"生产相对明显，由于走的是基本款路线，优衣库一般会提前一年开始衣服款式的策划，在实际生产上，优衣库会限定商品范围，从而增加每种商品生产的数量，另外也通过减少代工厂数量，增加每个代工厂的订货，以此获得议价权。在最后的商品订货阶段，优衣库会根据每周的销售情况，重估市场需求，以决定追加或停止生产，也就是一边花一年时间定计划，一边每周对商品的生产和销售进行调整。

ZARA采用的是少量生产的策略，把毛衣短袖等靠价格、质量定胜负的基本款商品委托给亚洲工厂外包，其他由西班牙葡萄牙等国工厂生产，以实现多种少量快速。即先生产少量供门店货架摆放用的商品，然后根据顾客反馈情况再决定是否追加生产。ZARA最初的产品提案和原材料准备需要历时2个月，但因为自主设计和生产，每次追加生产平均只需要3个星期，因此一季周转3次。

但是SHEIN的制衣订单基本是分散在成百上千家中国供应商手中，他们大多集中在广州番禺的中小型制造工厂，SHEIN对这些供应商的一次下单可能只有百件到几百件，在筛选供应商时SHEIN也会要求供应商能够接受100件-500件的小订单，即新款先行小批量上线测款，根据市场反馈，多次追加小批量订单。也就是已经在服装供应链领域小有盛名的“小单快返”。

表1 来源@钛媒体App制表

为了避免仓库多次发货产生爆仓、断货的状况，SHEIN后来推出了JIT（Just In Time，准时制）的发货模式。如表1，*新品上线，SHEIN运营会根据新品情况先行向供应商下一个300件的订单，但这300件不会要求供应商一次性发出，而是按照10+7/15+7/18+7的逻辑多次触发送货，触发的条件是周销≥30件。

据了解，SHEIN能够触达的中国供应商数量在1000+，其在对2021年Q1供应商大会做总结时，披露了这一数据。同时公开数据也显示，真正围绕SHEIN在广州番禺设工厂的核心供应商大概在300-400家。

如果按照每日3000款新品、每类新品300单计算，SHEIN一天新单下单量会达到9万件，在不考虑其他因素之下，SHEIN一个月会产生近270万新单，而一家中小工厂的全部产能可能在30万—40万。

有SHEIN供应商表示，在产品销量好、有可能成为爆款的情况下，有时候第一批货还没有做完，下批货就已经下单了。这种柔性的碎片化订单，虽然会提升供应商的制作成本，但好处在于，SHEIN回款快，新供应商月结，随着供应商等级的提升，最快可以实现货款周结，这也是吸引供应商愿意跟SHEIN合作的原因之一。

图片来源@截取自SHEIN招商官方*

除了有OEM（买手发图，看图打版）、ODM（自主开发设计）的合作模式，SHEIN也支持OBM模式，即供应商具有自主品牌和商标。这也是明显区别于优衣库和ZARA的地方。目前已知的第三方入驻有unifee、jazzevar、genanx等在淘宝也拥有店铺的品牌。品牌合作方越来越多，可能也是SHEIN逐步从日上新200+，到日上新2000+，再到现在日上新能达到5000+的重要原因。

数字化底座

一件衣服的跨境运输，会涉及到两个核心链条，后端供应链和前端供应链。

前者指的是衣服从设计到打版、加工成衣，后者则指的是成衣出厂之后，通过何种链路送往消费者手中。在传统情况下，前端链路和后端链路并不互通，或者做不到实时协作。但在SHEIN模式中可以看到，SHEIN的供应链系统，在前后端链路的协作上较为通畅。

前后端供应链的打通与SHEIN供应链的数字化能力有很大相关性。

钛媒体App通过第三方查询获知，在SHEIN的诸多关联公司中，南京希音电子商务有限公司、深圳库尚信息技术有限公司、广州希音供应链管理有限公司、广州希音国际进出口有限公司四家公司很大程度上承担了SHEIN“CTO”的角色，这四家公司共拥有软件专利/著作权88项。SHEIN 的App、供应链管理系统、线上购物的智能化推荐、流行趋势分析系统、仓储拣货系统、数据挖掘、面料管理、服装可视化、智能营销等核心系统大多来自这四家公司。

表2 来源@钛媒体App 制表

技术的应用可以极大影响SHEIN的下行动作。

以上图第二条专利“深度学习模型的超参数确定方法、装置、设备和存储介质”为例，其功能是为了根据不同地区的消费者情况进行商品检索与排序。这意味着，SHEIN希望在全球各地的用户登录其全球*独立站和App时，可以根据用户所处的地区进行喜好上的个性化推荐。这其实是一种更对技术要求更高的“中心化”策略。

钛媒体App曾在《不要忽视Lazada，技术正在成为重构东南亚电商的关键因子》的文章中对东南亚电商Lazada和Shopee的本地化策略进行了对比。Lazada的策略是投入大量的技术研发以要用一套统一的算法、一个通用入口来应对东南亚的多元化市场。而Shopee的策略是为每个市场提供了各自的电子商务应用程序，他们通过在每个国家铺设本地化团队来应对不同东南亚国家定制的需要。SHEIN的思路同Lazada一致，但是它所面临的用户是全球用户，不同在于Lazada做的是全电商品类，但是SHEIN只在快时尚。

SHEIN一出生就诞生在全球互联网飞速发展的时代，因为底层系统在数据沉淀、挖掘等方面具备了一定的基础，所以SHEIN在社交化广告投放时也具备了一定优势。从优衣库和ZARA来说，前者通过投放广告（线下等）来吸引顾客，后者则是投资于门店，靠门店陈列来吸引流量。

而SHEIN呢？公开资料显示，SHEIN的获客是通过在Facebook、Twiter等社交平台投放广告、优惠券然后将流量吸引至SHEIN App，他们也会将商品免费邮寄给网红博主，并在试穿后在社交平台分享展示。

SHEIN目前可以查到的供应商信息确实也证明，SHEIN的确在购买社交平台流量服务。钛媒体通过第三方渠道查询显示，SHEIN注册地位于香港的母公司卓天商务有限公司（ZORTOP BUSINESS CO.,LIMITED）的供应商列表中，出现了一家名为“易点天下网络科技股份有限公司”，卓天商务于2022年4月采购了该公司服务，采购额为5941.73万元，进一步查询易点天下的主营业务，是为跨国企业提供在Google、Facebook 、TikTok For Business等流量资源上的服务。

除了引领网红潮流，在获客上独辟蹊径，SHEIN在快时尚的捕捉速度上也十分“夸张”——优衣库对于时尚潮流的预测一般会在一年前开启，ZARA产品的提案和准备是两个月，而SHEIN对于时尚的捕捉其实是靠全网实时时尚元素的爬取，定款之后，从设计到成衣，SHEIN只用两周，由于不需要发送到线下门店而是SHEIN负责将商品集中运送至海外独立仓，待客户下单就近发货。

通过对SHEIN的进一步了解，钛媒体App也发现，上述的这些大大小小的系统都只在底层运作，真正将前端供应链中的消费者与后端供应链中的成百上千家供应商连到了一起的，是*叫做GMP（中文名称：给我货）的库存管理系统。大概在2019年前后，SHEIN上线了GMP库存管理系统的移动端版本。这使得SHEIN的供应商能够通过

图片来源@SHEIN官方公开图片

图片来源@SHEIN官方公开图片

这也是为什么在SHEIN的各类招商明细中，能够使用系统、具备快速学习和反应能力成为了一件必须强调的事项。而当市场行情、测款数据、消费者订单等前端供应链各环节能够通过底层系统、前端应用实时回传，这就使得SHEIN小单快返的运营逻辑能够跑通。

数字化系统将SHEIN的跨境电商供应链串联到了一起。

供应链规模化

数字化之后，是规模化。

上文提到，结款快是大部分供应商选择与SHEIN合作的原因之一，但这不是最根本原因，甚至数字化也不是根本原因。从源头驱动数字化机器高速运转的，其实是供应链管理的规模化。

让SHEIN引以为傲的招商条件，是五个“无”：无保证金、无入驻费、无推广费、无销售佣金、无国际物流费。供应商要做的，只是在SHEIN下达了生产指令后“稳定交付”。

这也意味着在按时完成订单，将货物运往SHEIN指定的国内中心仓时，往后的链条，商家基本可以躺平。什么国际物流涨没涨价、目的地物流最后一公里怎么送，消费者有退货怎么办，商品引流够不够等可能产生的一系列问题，SHEIN将以“大家长”似的方式全盘搞定。

这是与亚马逊完全不同的全球供应思路。

亚马逊电商发展二十多年，想把中国商品卖向全球的外贸人已经把“如何运营亚马逊店铺”这门学问钻研成了很多本专著。史先贺先生在他的《跨境电商平台与亚马逊》一书中梳理了开一家亚马逊店铺可能会涉及到的六大类成本：采购成本，中国运输费用，头程费用，亚马逊FBA仓成本，商品佣金，推广费用等。

但从物流上来说，在消费者下单前，亚马逊店铺运营者需要预测销量，并提前将货物运往亚马逊FBA仓或海外自建仓，在客户下单后，就近发向消费者。这期间店主需要自己规划好国内物流、头程、最后一公里的运送问题并承担实际运输成本以及可能发生的风险成本。

表3 来源@钛媒体App 制表

这里头程成本也有很多门道，比如什么样的货物选择的海运、什么样的货物选择空运，什么样的货物可以使用中欧班列等等，再比如如果店铺处于创业初期出货量少，如何利用好拼箱等等。史先贺在书中就提到这一点，他说：“亚马逊的运营成本中，采购成本要控制在10%，头程物流成本占了很大比例，有些甚至占到了产品采购成本的一半以上，所以在资金实力不足的情形下，新手卖家要尽量选择一些重量较小的产品。”

光有物流还不行，亚马逊店铺的运营也难倒了很多跨境人：怎么做推广，推广费多少合适，按照亚马逊规则什么样的店铺排名更高，什么样的行为容易被封禁？“而实际上，在扣除产品成本，物流费用等之后，利润率能达到50%以上的产品在后期推广中才有更大价格伸缩空间。”

但如果按照SHEIN模式，供应商/品牌方只需要承担产品成本、货物从工厂到SHEIN中心仓的成本两大块即可。

不过，虽然没有包揽供应商国内的物流，SHEIN也为供应商提供了两种端到端的国内物流方式。第一种供应商可以选择将货物就近送往指定地点，合作物流取货后将会送外SHEIN中心仓；第二种方式是，供应商将货物自主送往SHEIN中心仓。而又由于SHEIN要求核心供应商的位置需要集中在广州番禺SHEIN附近，这也使得供应商的成本大头其实只在产品生产的前期成本。

表4 来源@钛媒体App根据公开资料整理

同时又由于SHEIN掌握了成百上千家供应商的货物，拥有把大规模货物运往全球的“特权”，其在物流谈判中也将获得更多议价空间。

也就是说，SHEIN把跨境电商供应链中原来在亚马逊模式下成本占比*的物流成本凭借规模化运输、集约化管理的方式打出了成本差。

规模化并非只在物流环节生效，在跨境电商流量获取这一最重要环节，SHEIN和它的供应商们也是获益者。

回顾过去外贸行业的发展，有近二十年B2B外贸经验的李文博总结：“其实说穿了，不管是最早做外贸还是做跨境电商，大家都还是一个圈子、一个逻辑。简单来说就是，通过平台，或者通过搜索引擎优化、投广告等等，获得流量优势做销量，然后建立供应链，再去做供应链优化，把价格和物流这些发挥到*，最终实现规模上的突破增长。”

但是服装在传统外贸模式下的难题在于，海外的流量采买成本也就是商品推广成本，非常昂贵。如果流量投出去实现导流，但没有复购，其实外贸商是不赚钱的。甚至会进入“做得越大、亏得越多”的怪圈。“但如果有复购，外贸商才敢买流量，因为消费者开始复购，意味着开始赚钱。”

复刻SHEIN？

根据SHEIN提供的数据，近六年（2015年-2020年），SHEIN的销售额连续以***的速度增长，目前业务已经覆盖欧美、中东、东南亚等230多个国家和地区。

自2020 年以来，受新冠疫情影响，很多企业的跨境业务都受到了或多或少的挑战，但SHEIN在对供应商的答疑中表示，无论是销量还是物流，都稳定运行，不止一次号召供应商放心备货。特别是在各类国际航班取消的情况下，SHEIN依靠强大的供应链体系，可选择包机送货。

也正是因为供应链的韧性，使得即使在目前全球疫情散点多发的情况下，过去3个月，SHEIN下单量依然在增长。

但正如前文所说，就在线快时尚领域，SHEIN已经有了十几年的经验积累，并且规模化优势逐渐凸显，如果没有差异化的突围，新的在线快时尚品牌很难超越SHEIN在全球在线快时尚领域的地位。

在去年5月份，凯度联合Google发布BrandZ™中国全球化品牌50强名单中，SHEIN发达市场品牌力增速第一，并位居2021凯度BrandZ™中国全球化品牌50强榜单中的第11位，较去年排名前进一个身位。而同在50强榜单中的另一家来自中国的在线快时尚品牌ZAFUL，可能是因为在供应链韧性等方面处于弱势，2021年排名较2020年有中度下降，从第38名掉到了43名。

中国外贸未来的发展，不止需要一个SHEIN。在跨境供应链管理中，有没有一些通用的方法论是像ZAFUL这种非头部的跨境电商品牌能够适用的？“能否复制下一个SHEIN”，是中国跨境供应链需要共同面对的问题。

对此，钛媒体同多位行业专家、从业者进行了交流。

有近20年的外贸从业经验的中国出口贸易专家朱子斌（Ben）认为，SHEIN的模式不是完全通用。

朱子斌曾有过一段巧克力品牌的创业经历，“我们当时巧克力产地在欧洲，然后贴上香港的品牌，但是欧洲的一些巧克力厂家其实并不希望自己的产品去贴别人的牌子，所以首先在供应商合作上就存在很多难点，他们对OEM的合作模式不一定很接受。”

朱子斌做的巧克力外贸生意与SHEIN的不同在于，SHEIN所依托的是中国全世界最全的供应链体系，并且供应商较为多元化，无论是OEM\ODM种种都可以找到合适的供应商，但欧洲大部分的巧克力供应商可能并不会愉快地作出中国供应商相同的选择。

另一个案例，来自兔兔智能珠宝（TOTWOO）。兔兔智能珠宝是王洁明在海外创立的全球智能珠宝品牌，相对于传统珠宝或者快时尚饰品供应链来说，智能珠宝的供应链明显没有那么简单。

兔兔智能珠宝创始人兼首席执行官王洁明表示，经过多年的观察，珠宝行业护城河其实不在设计，而在于建立在独*应链基础上的产品创新和心智塑造。比如成功地把钻戒定义为结婚必备的Debeers,和把每一颗珠子定义为人生中难忘一刻的PANDORA，都是兼具独创供应链、独创产品和独创营销这三大特性。

兔兔首饰与众不同之处是，不仅仅创造了用首饰闪光震动来体现*连接的两个人之间的情感交互，而且还用APP搭建了一个两人专属的爱的空间。它所销售的依然是千百年来首饰所承载的“爱”，但体现方式早就超越了仅仅用外形设计和材质来表达的“爱”。也正是由于兔兔在首饰中加入了这些“智能”元素，使得与传统珠宝相比，兔兔智能珠宝的供应链会发生一个很大的变化。

最突出的是，由于要搭载智能芯，要解决充电问题、闪光问题，防水问题，触摸交互问题，信号问题等等，那么什么样的材质、工艺可以解决这些问题，并且还能量产出货，是兔兔智能珠宝在进行材料、代工厂选取时候面临的*挑战。

兔兔智能珠宝这类品牌供应链的特异性在于，作为一个创新品牌，是没有现成供应链的。要一下子规模化就更难了。

先不提超小智能芯部分的供应链已经够复杂了，就首饰部分而言，虽然中国的珠宝供应链非常强大，特别是珠三角地区，深圳的黄金、广州的银饰、东莞的不锈钢等等，都是诸多国际品牌的加工厂。但对于智能珠宝来说，哪怕你给人提供了智能芯，也没有一家工厂可以独立生产出智能珠宝。

“有一些核心材料，我们需要自己采购，然后给到工厂。为了实现批量生产的同时保持珠宝首饰的特有工艺，我们会经常和工厂一起商讨结构，甚至会帮助工厂去搞定上游厂商。”王洁明表示。所以，单就这点来说，兔兔智能珠宝无法像SHEIN可以直接要求供应商具备工厂、设计打版、成衣经验等一条龙供货。“因为这些原因，我们开始比较苦。乃至后来，我们索性自己建立了组装线，来灵活地整合各个工厂的零部件。现在，全球范围内可以真正做到柔性化量产的智能首饰供应链只有兔兔。这也变成了我们的核心竞争力之一”王洁明说。

不过在更长远的未来，珠宝供应链能不能像SHEIN一样将自己的供应链全部数字化掉，王洁明还很困惑。“像番禺的一些卫星似的小工厂，他们并不像我们在一些视频里看到的有非常大的面积和统一管理，规模小也就意味着他们的数字化本身就很难。”而SHEIN之所以能够让成百上千的中小供应商能够数字化，很大原因是因为SHEIN本身在资金投入以及技术研发等方面都能长久支撑它这么去做，同时又因为SHEIN也确实能够帮到供应商卖货，才可以反向引导或强制进行供应链上下游的数字化。

像SHEIN从数字化供应链中获得规模化效益，各个行业都有不同的难点，这些可能都是现在看来仍然无法跨越的鸿沟。

不过除此之外，朱子斌也谈到了另一个问题：SHEIN的模式能持续多久？

据他观察，中国其实在慢慢失去早期在全球纺织业中的*优势，由于人工成本更低，像东南亚地区像印度、柬埔寨的纺织业也正在崛起。“工人不足的问题会真正打击到中国制造业。”朱子斌说。

李文博的一位耳机制造业朋友的案例也印证了工人缺乏对其耳机工厂的影响。据其描述，这家耳机制造工厂经历了三次搬迁，目前正在考虑第四次搬迁。最早他把工厂设立在了深圳市区，后来搬到了深圳郊区，最后搬到了江西，现在好像江西也出现了一些问题。“人力成本增长很快，他其实很希望有一些自动化的设备能够将自动化掉三分之一、二分之一的工序，然后实现成本的降低，如果这个路走不通，他的工厂可能会迁往东南亚。”李文博说。

其实再回过来看，SHEIN的成功其实可以看作是中国服装供应链的一次代表性突围。如果中国已经在丧失纺织业的*优势，那么为什么还会产生SHEIN这样一家以服装为核心的快时尚品牌？

某大型跨国企业全球供应链负责人 David同钛媒体App交流时所谈到的问题恰好是这一问题的答案。 David表示，只考虑人工成本，中国区的确高于某些地区，比如东南亚，但是如果能够通过精益生产、自动化、数字化，降低制造成本，可以使总体成本竞争力始终保持优势或平衡。

施耐德电气全球供应链执行副总裁、首席供应链官Mourad TAMOUD曾在2021年下半年同钛媒体App交流时表示，中国市场的优势在于产业基础雄厚，人力资源丰富，技术发展迅速，结合这些有利因素，施耐德电气会通过精益生产、自动化、数字化等方式，保持供应链的总体竞争力。

Mourad Tamoud介绍，施耐德电气在供应链管理中坚持“STRIVE战略”，即可持续（Sustainable）、可信赖（Trusted）、富有韧性（Resilient）、智能（Intelligent）、快速及高效（Velocity and Efficiency）。同时为了避免单一供应可能存在的风险，为应对地区供应链出现问题的可能性，施耐德电气在其他地区会进行备份，他们在全球有约200家工厂，大部分产品至少有两个区域供应，多家工厂生产，以保证供应链的互补。在诸多积极改善供应链的举措下，施耐德电气在2022年Gartner“全球供应链25强榜单”中位居全球第二。

也就是说，数字化、规模化、集约化的方式重构供应链系统虽然任重道远，但的确真实有效。供应链重构所降低的各类成本可能在某种程度上抵消了人工成本等的上涨，如此像施耐德电气、SHEIN一样具有全球业务的企业，才能在不确定性频发的时代，保持供应链韧性。

所以即便从操作细节上，SHEIN很难复制，但这种以数字化、规模化等的方式统合供应链的做法的SHEIN模式是值得其他行业的外贸人借鉴的。

从独立站、跨境物流到海外仓

SHEIN模式如此成功的案例或许只有一个，但中国供应链有多种可能性。供应链规模化的红利正在流向各行各业各领域，只是时间早晚、市场快慢的问题。

当前，已经有不少服务商从供应链的各个环节（可参考表3）出发，试图以技术为底座，加快供应链规模化的进程。其中，比较关键的三个环节是独立站、跨境物流以及海外仓。

先来说独立站。

无论是SHEIN还是前面提到的兔兔珠宝，都已经建立独立站并且已经熟练运营。王洁明告诉钛媒体App，兔兔自去年开始组建独立站，获得了非常迅速的发展，只用了3周就杀进谷歌购物中心美国手链畅销榜的前十。

一站式跨境电商独立站建站SaaS服务商有赞AllValue业务负责人周凯在与钛媒体App交流时也表示，有赞从2020年开始组建国际化品牌AllValue，据AllValue这两年对市场的观察，一直以来是否建设独立站对商家来说只是一个选择问题，不是必选项——不建独立站、通过亚马逊网站等第三方渠道，商家依然可以实现生意成交。但是近年来，独立站作为商家的流量渠道之一被采纳的可能性越来越大。

“一个是技术原因，随着行业数字化能力的成熟，建站门槛变低了，并且由于工具的成熟，独立站的运营、导流也变得容易；另一个原因是由于开源节流的需要，DTC营销已经成为跨境电商新时尚，建站、构建自营渠道，运营私域，都是DTC营销的主要手段。”周凯分析。

但仅仅为出海品牌提供具备交易功能的独立站其实远远不够。“由于众多中国卖家在亚马逊被封，很多人就把品牌出海单纯地理解为建一个独立站，但其实是一个很复杂的体系，做品牌就需要耐心克服很多困难。”王洁明坦言。

这是因为，在运营模式上，与中国商家在微信、抖音上建立的小程序店铺不同，海外独立站不依托任何一个流量渠道或者社交平台，它是天然的品牌直接面向消费者的自营渠道，需要借助社交平台等营销渠道为独立站导流。

这是DTC出海独立站与中国电商生态的差异点。而从商品买卖的整个链条考虑，独立站仅仅是商家商品展示的窗口，商品真正从促销、引流，到下单、出库，再到商品被用户搜到，中间还需要其他工具的支持。因此，以独立站为核心，中国很多服务跨境电商出海的解决方案服务商会打包提供交易管理、商品管理、会员管理、促销工具、营销工具、运营工具等多种服务，只不过这些服务，有很多可能来自于各方合作伙伴。

“一件中国商品从中国送往北美，一个稳定的承诺时效往往能够给消费者更好的体验，这个时候商家可以通过有赞AllValue的合作伙伴体系，选择物流以及仓储服务商。”周凯举例表示。

这其中，菜鸟物流就可能会成为有赞AllValue这类跨境独立站服务商的目标合作伙伴之一。据菜鸟物流向钛媒体App提供的资料，菜鸟物流于2014年开始推出跨境物流解决方案，目前已经在欧洲、在美洲、在东南亚、在俄罗斯等地的eHub、海外仓、分拨中心、末端配送网络等物流场景中落地。

菜鸟物流在全球拥有九大分拨中心，以欧洲为例，菜鸟在意大利的国家分拨中心已于2022年3月完成数智化改造，与欧洲本土物流分拨中心相比，菜鸟的分拨中心突出优势在于采用了自研的海外分拨系统（GXMS），核心产品功能“流向引擎”将分类错综复杂的全球跨境包裹业务属性标签化，能将菜鸟欧洲分拨中心的分拣效率大幅提升一倍以上。数据显示，结合菜鸟跨境物流全链路的建设及干线，中国跨境商家包裹物流时效从以往的40―50天，缩短至最快12天送达海外消费者手中。

跨境货物抵达海外目的地后，就会交由对应的海外仓入库拣选，此后的链路就会涉及到万邑通这样的提供海外仓储服务的企业。据了解，万邑通在美国、欧洲、澳洲等地拥有八大自营海外仓，海柔创新跨境电商事业部总监罗佳丽向钛媒体App透露，随着数字化的推进，万邑通也在利用物流自动化机器人加强海外仓仓储运营效率。

罗佳丽分析，对于海外仓来说，人力问题是关键的痛点问题之一，“除了人工成本高，仓库管理员的文化素质也参差不齐，需要利用自动化手段尽可能降低漏发货、发错货的频率。”同时，在仓库周转上，由于库存周转效率要求比较高，SKU也比较多，海外仓需要利用自动化提升存储密度。作为海柔创新的第一个海外仓客户，应用ACR（箱式仓储机器人）系统后，万邑通英国仓实现存储密度2倍增长，拣选效率3-4倍增长，日处理能力5万件。

在中国跨境电商发展的大潮中，诸多跨境供应链相关服务商的参与，有望为中国跨境电商品牌开辟覆盖全球的高速公路。

根据中国海关总署*公布的数据，2022年一季度，中国有进出口实绩的外贸企业数量43.2万家，同比增长5.7%。2021年全年中国货物出口总额21.73万亿元，增长21.2%。这其中，海关总署分析数据显示，2021年中国跨境电商出口约1.4万亿元，增长28.3%，占总出口的6.4%，占比扩大0.4个百分点。

系列数据和市场态势都在证明，跨境电商已经成为未来增长潜力较大的外贸新业态。

而匹配这一新业态的供应链体系正在突破原有供应链的桎梏，通过数字化、规模化的方式焕发新生。（应受访者要求，文中Andy、David、李文博均为化名。）

（本文网友分享钛媒体APP 作者｜秦聪慧，编辑｜盖虹达）

增量配网是什么意思

最近，“14家单位联名上书国家发展改革委、国家能源局，提出落实增量配电改革的八条建议”这一消息不胫而走，又把增量配电业务改革推到了风口浪尖。

“坑，大坑！”看到这一消息，华南理工大学电力经济与电力市场研究所所长陈皓勇教授直呼。2018年，中国电力改革发展30人论坛专门讨论了“增量配电业务改革”，陈皓勇是该论坛第一届成员之一，参与了增量配电业务改革试点的讨论工作。

“2021年有可能是新一轮电力改革的‘终局’之年，包括增量配电业务改革。”陈皓勇告诉《中国科学报》，改革该啃的硬骨头都被绕过了，所需的民心窗口期也已经错失。

增量配电业务改革本是新一轮电力改革的“棋子”，如今的一切是否意味着它将成为“弃子”？

一个新生事物的出现

陈皓勇所说的新一轮电力改革已经是第二轮电力改革。2015年3月，中共中央、国务院颁布了《关于进一步深化电力体制改革的若干意见》（以下简称《若干意见》），标志着新一轮电力体制改革正式开始。这一轮电力改革方案的基本思路被业内专家总结为“三放开、一独立、一加强”。其中，“三放开”包括的增量配电业务放开成为了新生事物。

消息一出，就像给社会寄望“打破配电网由电网企业垄断经营”注入了一支强心剂。“我对增量配电业务改革非常支持。”陈皓勇在接受

他进一步解释道，增量配电业务改革将在配电*资与运营领域引入竞争，可以提高配电*资和运营效率。与此同时，增量配电业务改革有助于厘清配电网真实成本，从而准确核算整个电网的真实成本，成为输配电价改革的重要切入点。

更为关键的一点是，增量配电业务改革作为一种渐进式改革，可为“输配分开”的进一步改革积累经验、打下基础。

就在《若干意见》颁布1年后，2016年11月27日，第一批增量配电业务改革试点名单公布，到2020年8月21日第五批试点申报通知的发布，历经4年时间。国家发展改革委、国家能源局分5批次明确了459个试点（不含已取消的24个试点项目），发布25份文件。批复速度之快、力度之大，令业内人士极为惊叹。

早在2018年，专家在讨论“增量配电业务改革”时，第一批试点已经开始运营建设。“问题刚刚暴露出来，各方改革信心还很足。”陈皓勇说。

据《中国科学报》不完全统计，仅从《若干意见》颁发到2018年6月，国家发展改革委、国家能源局抑或两机构共同发布的政策文件至少有7个。一系列指导政策文件密集出台，为增量配电业务改革提供了具体的管理规定，为推动增量配电业务改革构建了具备可操作性的政策框架，也使各方的改革信心更足。

进展过于缓慢

正如中国能源工程集团建筑规划设计院院长董建尧所说，参与各方起初对增量配电业务改革试点“红利释放”抱有积极乐观的憧憬和预期。因此，短期内成立了大量配售电公司，各地也提出增量配电业务改革试点项目申请。

然而，随着改革进展不如预期，甚至对改革初衷有所偏离，大量售电公司和增量配*资运营企业出现亏损，投入的沉没成本无法回收，社会公众对改革逐渐失去信心。“改革越来越存在于官方宣传和专家论坛中，完全是‘雷声大雨点小’。”陈皓勇说。

2020年底，华北电力大学国家能源发展战略研究院联合中国能源研究会中小配电企业发展战略研究中心发布《2020年增量配电研究白皮书》），指出的问题同现有多数文献基本一致，即前四批试点进展过于缓慢。

这一现象与2019年3月国家发展改革委、国家能源局的通报不谋而合。根据通报，截至2019年1月，第一批106个增量配电业务改革试点项目中，仅有5个建成投产，尚有12个未确定业主，23个确定业主但未划定供电区域，28个仍未开工建设；第二批、第三批的 214个增量配电业务改革试点项目中，仅有 62个确定业主。

“增量配电业务改革也是资金密集型和技术密集型项目，面临复杂的利益和权力博弈，改革初期，各方期望过高而对困难估计不足。”陈皓勇表示，国家发展改革委、国家能源局对试点的批复仅仅只是发张“放行证”，而仅仅发布文件并不意味着改革成功了。

在他看来，增量配电业务改革进展缓慢有诸多原因，包括增量配网定位不明、定价机制不合理以及其他相关配套政策不完善等。

中国能源研究会中小配电企业发展战略研究中心副秘书长贾豫在接受媒体采访时指出，支持增量配电业务改革的文件很多，但目前不少试点与电网尚处于“胶着状态”，应尽快对焦点、难点问题以拔钉子的精神进行破解。

“增量配网应作为有独立地位的‘局域电网’来对待”“增量配电价格应按照‘准许成本加合理收益’的原则独立核算，一事一议”……相关建议也随之而出。

应该减缓或暂停试点

陈皓勇坦承，“2021年将是新一轮电力改革‘终局’之年”的说法可能有些夸张，但“2015～2020年的所谓改革成效大多是信息不对称和发电侧单边让利的结果，对电网体制特别是调度体制触动很小，第一阶段的这种改革基本走到了尽头”。

在他看来，如果包括增量配电业务改革的相关体制机制问题在内的“硬骨头”没有实质性突破，新一轮电力改革将成为“鸡肋”。

除此之外，从历史经验看，2002年启动的第一轮电力改革，到2007年基本偃旗息鼓。“2015年启动的第二轮电力改革，到2021年可能也差不多了。”

“不能将增量配电试点项目的批复纳入改革成效统计。”陈皓勇向《中国科学报》介绍，比较合理的改革路径是减缓试点项目的批复速度或暂停批复新的试点项目，并在已批复的项目中寻找几个改革比较成功的样板，总结经验，研究相关对策和政策，并从国家层面出台指导意见和相关政策。

而前四期增量配电改革试点并不是没有成效，*成效之一就是“炸出了另一雷”，即社会上大量存在的独立供电主体，包括地方电网、园区和独立工矿自供区。“这是改革的一个积极效果，应将独立供电主体纳入增量配电业务范围，并规范其运营。”陈皓勇说。

虽然增量配电业务改革问题不少，但陈皓勇对其的支持态度自始至终没有变化。“希望能克服困难进一步往前走，最后实现‘输配分开’。”

14家单位提出的8条建议包括落实增量配电网直接接入风电、光伏等新能源及微电网的政策；落实配电网直接接入各类电源的权利；在公用电网不能满足供电需要等特殊情况下，配电网可以直接接入火电、水电等传统电源；进一步落实配电区域划分承诺制；落实配电网的电网地位，明确与省级电网之间的结算规则；督促电网企业制定可操作的存量资产、用户处置细则；修订相关配电及供电政策文件；建立督察问责机制，对阻挠改革的行为进行相应处理。这些单位希望引起主管部门的重视，推动改革进一步前行。（秦志伟）

《中国科学报》

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